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瑞幸咖啡只用了17个月，就完成了从创立到IPO，创造全球最快IPO纪录。
在2019年底门店数量已超过星巴克，并计划在2021年底门店达到10000家（中国）。
观点：瑞幸并不是割美国韭菜，补贴中国人喝咖啡。
瑞幸的打法：
1.短期：以咖啡为切入点
瑞幸把咖啡当作“Grabber”，而星巴克把咖啡当作“Holder”。
两个词：Grabber和Holder，来自于Edison Tse的《源创新》
- “Grabber”是任何可以吸引人兴趣的概念，它可能是一个美好的前景，一个新的价值诉求，一个令人兴奋的产品，一种时尚，“Grabber”触动人的感性而不是人的理性。
- “Holder”是能使人从中得到真实利益的实体，它对应着人的理性。
消费者需要“Grabber”来激发兴趣，也就是互联网行业常说的爆款产品，吸引眼球带来流量，与此同时，还需要“Holder”产品去承接消费者有品牌依赖度的习惯性消费，同时商家可以提高客单价、毛利润率、复购率等指标，形成正向循环。
换句话讲，Grabber是为了刺激你兴奋，和你“交个朋友”，就像商家向消费者伸出一条细细的钓鱼线，为的是将来用Holder钓到消费者更大的鱼。
为什么说瑞幸把咖啡当作Grabber，而星巴克把咖啡当作Holder呢？
说星巴克把咖啡当作Holder很容易理解，星巴克自1971年成立以来，咖啡头牌的地位已经明摆在那里了，自1999年在北京开了第一家店以来，20多年来在中国市场赚的是盆满钵满（毛利润率年年60%左右）。
而瑞幸，早期换着花样去“赔本送咖啡赚吆喝”，除了你们都知道的病毒式营销拉亲朋好友免费送咖啡，还包括用汤唯张震等明星在一二线城市轰炸式广告、不断强调自己用的阿拉比卡咖啡豆多么牛比、找最贵但最快的顺丰合作送外卖咖啡等等。一系列组合拳下来，表面上砸钱也要跟你“交个朋友”，实际上潜台词是为了让你对瑞幸咖啡建立信任，就像我上集讲的拼多多首单一块钱买一大包餐巾纸一样，瑞幸还让新用户下载了自己的app，获得了一个实际购买用户。（也就是用送咖啡来激发你对瑞幸的兴趣）
那瑞幸这波免费送咖啡真的亏了吗？
表面上一定是有现金的亏损，但是要知道在中国互联网市场推广app获取一个有效购买用户的成本，几年前的报价就已经超过200元人民币了，远比一杯咖啡贵得多。瑞幸用一杯外卖咖啡换来一名真实用户安装瑞幸app并有效购买，用这个角度来算账的话，瑞幸还是赚到的。
另一方面，一杯30块钱的星巴克咖啡，其中咖啡豆、咖啡杯这些消费者最终手里拿到的原材料成本不超过5块钱，消费者支付的钱主要在于星巴克主打的“第三空间”费用，大头在房租和装修。但是你要知道，很多人去买咖啡并不是为了在星巴克蹭坐一下午电脑办公的，他们只是为了单纯享受一杯咖啡的浓香提神，瑞幸咖啡CEO钱治亚提到过这部分人群占70%左右，而需要享受第三空间的只有大约30％。
瑞幸主打的消费者目标，就是那批不需要享受星巴克“第三空间”，只是想单纯享受咖啡味道的消费者。
2.中期：迅速扩张
有一个重要指标：瑞幸在2019年三季度宣布单店盈利了，单店利润率达12.5%。
单店利润率是什么呢？瑞幸自创指标——单店利润率=（产品净收入-材料成本-店面租金和其他运营成本-折旧费用）/产品净收入
简单的说就是只看一个门店的收入减支出，说白了就像个体户的算账方法，但瑞幸公司总部所花费的一些大头费用，比如请汤唯、张震、刘昊然和肖战做广告的营销费用，还有总部技术行政等人员工资这类管理费用，这些都没有算在内。
瑞幸在小范围试验咖啡模式（咖啡外卖厨房）可行之后，就开始迅速扩张，而瑞幸的迅速扩张，主要为两方面：门店扩张及品类扩张
门店扩张
瑞幸咖啡的门店扩张为什么那么快呢？除了之前我讲过的一点原因：瑞幸主要以小而美的快取店为主，不需要像星巴克一样大面积豪华装修，其实还有另外一个要点——需求驱动型门店扩张。
瑞幸董事长陆正耀解释过瑞幸和传统咖啡商业模式开店的区别，他说：传统模式是先开店然后再去寻找用户需求；而瑞幸的模式是先通过外卖咖啡寻找用户需求，当证明用户需求可行后，比如老用户复购足够多或新增用户数足够多，瑞幸再去决定开什么类型的店。
简单的概括就是需求由线上推导到线下，根据需求数据来指导开店规模，将开店规模和用户需求匹配的更加精准。
陆正耀说的传统咖啡商业模式指的是星巴克，星巴克在中国开店就是“先选了好位置再说”。那星巴克为什么有底气敢这么开店呢？因为星巴克的品牌地位和光环已经摆在那里，都是中国的地产商“求爷爷告奶奶”请星巴克去自己的地方开店，又是免租金甚至还赠送装修费，赔钱也希望请星巴克去帮他们提高逼格吸引人流。同时星巴克还可以跟他们签下排他协议，这也是为什么瑞幸在2018年5月刚起步时就写下《致星巴克的一封信》，其实就是反映了瑞幸在扩张初期，被星巴克和地产商签下的各种排他协议所困扰。
品类扩张
除了咖啡，从2019年4月测试、7月全国上线的五类28种茶饮，以“小鹿茶”作为茶饮品牌独立运营。瑞幸还有轻食、坚果、周边产品等其他的产品，且陆正耀预计非咖啡品类之后会占据50%以上。
瑞幸如何扩大品类呢？
比如瑞幸在中国一二线城市以咖啡作为切入点，采用直营模式；而“小鹿茶”这种茶饮店是面向全国的，包括了中国三四五线城市，采用加盟模式。
说到瑞幸的加盟模式，瑞幸和合作方有比较明确的分工：瑞幸主要负责提供用户引流、技术、供应链和产品；合作方主要负责选址店租、装修、雇员和日常运营。
瑞幸在加盟这方面有一点做的很巧妙，没有初始的加盟费，前期收入主要归合作方，随着门店收入增加，瑞幸的收入比例提高，这一点确实是非常互联网打法了。
简单概括：瑞幸早期快速扩张主要靠小而美的直营快取店，之后的快速扩张靠的是多品类、加盟店。
3.长期：技术的力量
瑞幸用技术进行员工管理和日常运营，在瑞幸门店没有收银台，而且员工数量也比星巴克少很多，还有瑞幸通过app收集大量数据，对门店和产品规划预测都能有很大帮助，这些才是体现长期价值的东西。
说到底，技术到底对瑞幸的哪些方面起作用呢？可以用一个三角图来概括：客户管理、门店管理和供应链管理，三者需要通过技术形成彼此独立、又和谐统一的正循环。
所以在作者看来，瑞幸最大的对手并不是星巴克，而是其他国内品牌，比如喜茶、一点点、奈雪的茶等等，尤其是他们如果再加上国内互联网大腿们的流量、资金、技术扶持，或者互联网大腿们干脆自己干，比如来个美团咖啡，这些才是瑞幸最需要担心的对手。
其他记录
关键利润指标
毛利润（Gross Profit）
营业利润（Operating Income）
利润总额/税前利润（Total Profit/Earnings before Taxes）
净利润（Net Income）
毛利润率（Gross Margin）=（收入-成本）/收入
瑞幸自创指标——单店利润率=（产品净收入-材料成本-店面租金和其他运营成本-折旧费用）/产品净收入
就是相当于对于个体户的算账方法，就是门店的收入减支出，没有包括广告费用行政费用这些大费用
价值曲线
随着中国制造逐渐走向“微笑曲线”的两端，越来越多的新“国货”崛起是必然的，关键在于你是否可以形成新的“价值曲线”。
什么是“微笑曲线”，指在产业链中，附加值更多体现在两端设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
什么是“价值曲线”，可以简单的理解为做同一件事，你在不同方面做的更好。
管理学中的一个经典案例就是加拿大的太阳马戏团，让马戏团这个夕阳行业重新焕发青春，太阳马戏团的策略是什么呢？就是把传统马戏团过时的元素剔除，比如动物表演、经典杂技等等，而太阳马戏团根据消费者的新需求重新塑造新的价值曲线，把舞台美术、音乐舞蹈、戏剧主题做到极致。
而瑞幸和星巴克相比，其实也是体现了不同的价值曲线，星巴克在“第三空间”的价值仍然处于领先地位，但是在外卖和快取方面，瑞幸的体验已经有所胜出：
最关键
是真本事决定成败，而不是爱国情怀。
支持技术、效率和创新，但不要搞民粹主义，最终让你赢得残酷市场竞争胜利的，绝对不是“爱国之心”，而是靠真本事。